https://www.youtube.com/watch?v=JNJqQSBCr4Q
一、開場──Jordan B. Peterson 2024 美國巡迴演講
時程：2024 年 2 月初至 6 月底
場次：全美 51 座城市
主題：分享新書《We Who Wrestle with God》（預計 2024 年 11 月出版）之核心理念
嘉賓：妻子 Tammy 與多位特別來賓同行
票務與詳情：jordanbpeterson.com
二、求職面試的關鍵提問
Chris Voss 推薦的黃金問題
「我如何能被保證參與對貴組織策略未來至關重要的專案？」
效果
顯示企圖心、可教導性與「從基層做起、帶大家一起成功」的態度
準備原則：避免「自我挾持」
履歷要完整、清楚自己的市場價值，必要時能瀟灑說「不」
三、Peterson × Voss 對談：談判與傾聽心理學
1. 談判的本質
與人合作、共同對付情境，而非針對人
目標：建立長期、慷慨、雙贏且可持續的合作關係
深入解析：談判的本質
一句話：真正的談判是「與人合作、共同對付情境，而非彼此為敵」，其終極目標是打造 長期、慷慨、雙贏、可持續 的合作關係。
1. 定義：人／問題分離
面向 | 傳統誤解 | 本質觀點 |
|---|---|---|
對手定位 | 「我要打敗對方」 | 「我和對方站在同一邊，面對共同情境」 |
焦點 | 誰輸誰贏 | 情境如何被最佳化 |
結局 | 暫時勝負、關係受損 | 共同解決、關係升級 |
關鍵心法：把人放在「關係」維度，把問題放在「情境」維度；批判情境，尊重人。
2. 「長期」：時間維度的複利
信任累積 —— 每一次守信都是下一次合作的保證金。
資訊深化 —— 關係維繫越久，彼此越懂彼此的需求與限制，效率自然提升。
成本遞減 —— 重複合作省去重新查核、招標、背調等摩擦成本。
換言之，長期導向讓雙方都能持續獲得 時間的複利；短期得失則容易淪為徒留後患的「一次性交易」。
3. 「慷慨」：信任的催化劑
慷慨 ≠ 退讓
是指在談判設計中預留 超預期價值：給對方一項你成本低、對方價值高的小驚喜（e.g. 額外服務、彈性條款）。
心理學作用
互惠規範：人天生傾向回饋善意。
訊號傳遞：表示「我相信未來會再見面」，進而降低對方戒心。
4. 「雙贏」：價值再分配 vs. 價值創造
型態 | 做法 | 風險 |
|---|---|---|
分餅思維 | 爭取大塊 | 關係零和、餅做不大 |
做餅思維 | 盤點彼此資源 → 找互補 → 放大總利益 | 需要資訊透明與創意 |
雙贏並非天真，而是把「爭餅」轉成「做餅」——先做大再分配，對彼此的實得都更佳。
5. 「可持續」：避免「一次性勝利，長期失血」
制度化 —— 把協議寫進流程與 KPI；別只靠口頭承諾。
調整機制 —— 明確約定當環境變動時如何一起調整；避免僵化。
關係維護 —— 定期檢視、回顧；把續航力當成共同專案。
6. 心理學基礎
社會交換理論：持續互惠能最大化「關係帳戶」淨值。
損失規避：若把對方當敵人，對方因恐懼損失而抱死牌；若被視為夥伴，會更願意共享資訊。
自我證成：人傾向證實自己先前的決定「是對的」；因此讓對方在協議裡感到被尊重，可減少日後反悔。
7. 操作層面——如何落實本質觀
準備階段
列出「共同情境」清單，而非只列己方訴求。
拿掉人身評價，只描述事實與影響。
會談過程
先問後說：用 ‑what/how‑ 問句勾出對方難題。
Label＋Summary：標籤對方感受，再總結，確認「我懂你」。
創意交換：鼓勵雙方提出低成本‑高價值的交換籌碼。
收尾
設定里程碑、回顧機制、退出或調整條款。
用書面化文件鞏固，並留下再次接觸的「下一步」。
8. 常見誤區
誤區 | 後果 | 修正 |
|---|---|---|
把談判當「辯論比賽」 | 贏了面子，輸了合作 | 聚焦情境，不攻擊人 |
只看眼前數字 | 代價隱藏於維護成本 | 將「關係資產」納入估值 |
技巧凌駕誠信 | 信任崩盤、聲譽受損 | 技巧只是放大器，真誠是底盤 |
9. 小結
談判不是打仗，而是共同解題。
以「長期、慷慨、雙贏、可持續」為導航，可將每一次談判轉化為 關係升級 與 價值倍增 的契機。
真正高明的談判者，不僅拿到條件，還贏得了 下一次對話的門票。
2. 積極傾聽（Proactive Listening）九大工具
Labeling 標籤對方情緒／立場
Mirroring 複誦 1–3 個關鍵詞
Paraphrasing 換句話說、摘要
Calibrated Questions 「What / How」校準式提問
Voice Toning 低沉、穩定的「深夜 DJ 聲」
Dynamic Silence 策略性停頓
Summarizing 完整總結對方觀點
Accusation Audit 主動點出可能的負面標籤
Encouragers 短語促進對方繼續說
積極傾聽（Proactive Listening）九大工具——深入攻略
目的：在談判／協商中，同步蒐集資訊、化解戒心、快速累積信任。
核心心法：我在乎你的處境 → 你願意透露更多 → 我更能幫助我們解決問題。
1. Labeling 標籤情緒／立場
做法：先用 「看起來…」「聽起來…」「感覺上…」，再貼出對方正在經歷的情緒或觀點。
機制：外顯化負面情緒可啟動杏仁核「降溫」效應，理性腦（前額葉）重新上線。
示例
「聽起來你對目前時程相當焦慮。」
「看起來你擔心資源不夠。」
使用時機：對方語氣緊繃、肢體僵硬、不停重複同一句時。
2. Mirroring 複誦 1–3 個關鍵詞
做法：重複對方最後一句或最強調的片語，語尾上揚成問句。
機制：刺激對方「澄清—展開」本能，往往多講 30–40 %。
示例
對方：「我們內部流程真的太複雜了。」
你：「太複雜了？」
3. Paraphrasing 換句話說／精簡摘要
做法：用自己的話重組要點，控制在 2–3 句內。
示例
「也就是說，若我們能把測試週期縮到兩週，你們就能在預算內交付，對嗎？」
注意：別加主觀評論；只重述 + 確認。
4. Calibrated Questions 校準式「What / How」提問
特色：開放式＋帶方向，逼對方思考解法，同時維持對方主導感。
高命中句庫
「What about this process most concerns you?」
「How can we make this work without額外預算？」
「What happens if we change nothing？」
禁用：「Why」常被聽成質疑＋追究責任，除非關係已非常穩固。
5. Voice Toning 「深夜 DJ 聲」
要點：
音量 7 成 → 穩定、略低
語速 7 成 → 讓對方有思考空檔
尾音下沉 → 傳遞掌控感與安全感
作用：在高張力場景降頻，引導對方鏡像你的放鬆狀態。
6. Dynamic Silence 策略性停頓
長度：3–5 秒（心中默數「一杯拿鐵」）
使用點：
對方剛說完重點
你丟出關鍵提問後
心理學：沉默被大腦視為「空白需填補」，對方會自發補充細節或讓步條件。
7. Summarizing 完整總結
結構：「情緒 Label → 事實 → 影響 → 目標」
示例
「聽起來（情緒）你們對時程被壓縮頗有壓力；目前團隊人力只有 5 個（事實），已經影響到交付品質（影響）。我們共同想要的是如期且不打折的成果（目標）。」
功用：讓對方說出 「對，就是這樣！」，雙方進入同一頻道。
8. Accusation Audit 預先點出負面標籤
做法：在對方說出口之前，先替自己列出可能的「黑名單形容詞」，逐一點名。
示例
「我知道你可能覺得我們外包團隊會拉高成本、溝通麻煩，甚至拖慢里程碑…」
魔法：主動披露降低威脅值，對方反而會說 「其實沒那麼糟」，負面力量被稀釋。
9. Encouragers 促進對方繼續說的短語
常用彈藥：「嗯哼」「然後呢？」「請說下去」「這很重要，我在聽」
場景：對方語流放慢、欲言又止時；亦可配合點頭、前傾肢體語言。
目標：維持敞開氛圍，讓資訊流動不中斷。
實戰組合拳示例
開場：Voice Toning ＋ Label
「（低沉）聽起來這專案的預算壓力讓你們非常煩惱。」
深挖：Mirroring → Calibrated Question
「煩惱？」
「What 最糟的情況看起來會是什麼？」
釋放：Paraphrase ＋ Accusation Audit
「所以你怕追加預算會被董事會質疑，而我這邊又是外部供應商，可能被視為只想賺錢…」
對焦：Dynamic Silence … Summarize
（停 4 秒）
「如果我們能用現有人力優化流程，把測試縮到兩週，你們能在不追加預算的前提下交付，如此達成雙方目標，對嗎？」
收尾：Encourager
「聽起來可行嗎？我想聽聽你的想法。」
小提醒
次序靈活：九招非線性，可依場合自由穿插。
真誠為本：技巧是放大器，缺乏誠意只會放大不信任。
練習法：
每天和同事或家人測試一招。
錄下通話回放，檢視語氣與停頓。
逐步疊加，直到能在高壓場景自然運用。
結語：當你把「傾聽」練到能同時 採集資訊 + 降低防禦 + 引導思考，談判桌上的主動權自然向你傾斜，而對方也樂於再次與你坐上談桌——這就是積極傾聽的真正威力。
3. 行動成本 vs. 不行動成本
透過提問，把「拖延的長期代價」呈現在對方面前
3. 行動成本 vs. 不行動成本——把「拖延的長期代價」亮給對方看
概念一句話：現在採取行動有代價，但持續原地不動也在悄悄扣錢、燒時間、侵蝕競爭力；談判時要透過精準提問，讓對方「先看見、再感受」不行動的隱性損失，幫助其自願往前走。
一、為什麼要打「不行動」這張牌？
心理機制 | 對方常見反應 | 你的策略 |
|---|---|---|
現狀偏誤 (Status‑quo bias) | 「現在這樣也沒壞到哪」 | 量化現狀正在流血的指標 |
損失規避 (Loss aversion) | 「先別動，免得搞砸」 | 把「繼續拖」的損失放大到超過行動成本 |
折現效應 (Time discounting) | 「之後再說吧」 | 帶對方穿越到未來，體驗那時的痛點 |
二、三步驟框架：讓隱性成本浮上檯面
盤點「顯性行動成本」
所需資金、人力、時間、中斷風險…
揭露「隱性不行動成本」
持續浪費的現金流、品牌信譽惡化、士氣下滑、機會成本…
前景對比
把兩邊成本放在同一時間尺度（常用 6 個月 / 1 年 / 3 年）
讓對方自己說出：「看來不動才是最貴的。」
Tips：如果能把「不行動成本」量化到 每月損失 ~、每日損失 ~$，衝擊感最直接。
三、Calibrated Questions：四組常用句型
目的 | 問句模板 | 作⽤ |
|---|---|---|
比對現狀 | What will this問題狀態 cost you if nothing changes in the next 6 months？ | 讓對方開口算損失 |
暴露風險 | How might staying with the current方案 impact您的客戶 / 團隊？ | 將損失外部化、擴大 |
時間穿越 | Imagine it’s 2027 and the流程仍未優化，最糟會變成什麼樣？ | 迫使對方面對未來痛點 |
機會成本 | What other initiatives could you fund if這筆浪費被省下？ | 讓對方看到放棄的好處 |
規則：
只用 What / How，避免 Why 的責難感。
問完保持 3–5 秒 Dynamic Silence，讓對方自行填補空白。
四、情境範例
1. 企業導入新系統
行動成本：一次性導入費 US$150k，培訓 2 週。
不行動成本：
軟體授權重複支出：月燒 US$20k → 年燒 24 萬
人工作業錯誤：每月退貨、罰款 US$5k
人員離職率高：招募與交接每年再花 3 萬
提問：
「If the manual process keeps bleeding US$25k a month, how will that impact your FY2026 EBITDA？」
對方自己算：一年多就回本，耽擱等於現金外流。
2. 個人加薪談判
行動成本：雇主一次調薪 12 %，年度預算小幅增加。
不行動成本（由員工引導主管看見）：
士氣下滑 → 產能下降、交付延遲
高潛人才流失 → 招募、培訓成本
提問：
「How would the team’s delivery timeline be affected if two senior developers left within six months？」
主管意識到：付不起 12 % 的代價，其實可能付出更大的隱形成本。
五、把損失「視覺化」的兩個技巧
時間軸折線
橫軸：月份；縱軸：累積成本
兩條線：採取行動 vs. 持續拖延
現金流倒計時
用大字寫出「每天流失 NT$ ××××」貼在簡報首頁，先震撼、後談方案。
六、常見錯誤與修正
錯誤 | 為何失靈 | 正確做法 |
|---|---|---|
直接恐嚇：「再不買就完了」 | 失去可信度，觸發防衛 | 以數據＋提問，引導對方自己算出後果 |
只報一次總額 | 數字太大易失真，缺乏緊迫感 | 拆成「每週／每日損失」＋時間累積 |
忽略情感面 | 人先感受再推理 | 先標籤情緒，再談數字（Label → Data） |
七、結語
行動成本 ≠「多花的錢」，而是「投資門票」。
不行動成本 往往被忽視，卻像慢性失血；談判高手會用問題把出血點照進日光下。
當對方親口說出「原來不動更貴」的那一刻，就是合作之門打開的瞬間。
4. 不設退路 vs. BATNA
談判人質時無退路：靠流程與信念
商務談判仍須了解最佳替代方案（BATNA）以減少恐懼
4. 不設退路 vs. BATNA ——「背水一戰」與「留後路」的正確場域
人質／危機談判 | 商務／職場談判 | |
|---|---|---|
可否擁有替代方案？ | 幾乎沒有──失敗＝生命危險 | 必須有──缺席＝被恐懼綁架 |
理想心態 | 「我非得把它談成，沒有 Plan B。」 | 「我當然想成交，但若條件不符，我有 Plan B。」 |
支撐因素 | 1. 標準化流程 2. 團隊分工 3. 對方法論的信念 | 1. 事前調研 2. 多元方案設計 3. 清晰退出點 |
常見風險 | 情緒過載、壓力失控 | 沒準備 BATNA→被對方牽著走 |
一、先弄懂 BATNA 是什麼
BATNA（Best Alternative To a Negotiated Agreement）
「若談不成，我轉身就去採取的最佳替代行動」
由 Fisher & Ury《Getting to Yes》提出；核心作用：
降低恐懼——知道自己「不靠這一單也活得好」。
提升談判下限——你願意接受的最差條件不會低於 BATNA 所帶來的收益。
二、為何「人質談判」無退路也能成功？
流程（Process）
危機指揮架構、明確輪值、訊息統整 → 減少個人判斷失誤。
團隊（People）
主談、次談、指揮官、心理專家、狙擊手……多角色分擔壓力。
信念（Philosophy）
「每一次對話都可能救命。」
對傾聽、情緒去激化、微讓步等技術的高度信仰，彌補缺乏 BATNA 的恐懼。
結論：在「無法接受談判破裂」的極端場景，只能靠標準化流程＋團隊紀律＋共同信念來穩定情緒、支撐決策。
三、商務場合：BATNA 的三步建構法
步驟 | 內容 | 工具／示例 |
|---|---|---|
1. 蒐集 | 列出所有可行替代方案 | 其他供應商報價、內部自製、延後時程… |
2. 評估 | 逐一估算每個方案的成本／效益／風險 | 損益分析表、SWOT |
3. 精煉 | 選出「最優一項」並量化成 可比較指標 | e.g. 「至少 90 天交貨，總價 ≤ NT$180 萬」 |
完成後，你就有了明確 Walk‑away Point；談判桌上若對方開價高於此，就可優雅 say no。
四、沒 BATNA 的三大隱患（商務篇）
恐懼驅動：過度讓步 → 條件失衡。
資訊失焦：談判時心中沒「標尺」，難判斷好壞。
短期糊口：接受低於市場價合約，長期拖垮獲利與品牌。
五、示例對比
場景 | A. 無 BATNA | B. 有明確 BATNA |
|---|---|---|
供應商續約 | 對方臨時漲價 15 %，你怕斷貨只好吞 | 事前比價，掌握競品方案 → 反提「維持價格＋拉長合約 2 年」 |
薪資談判 | 「公司說凍薪，怕失業就認了」 | 已拿到另一 offer：「若今年不調 8 %，我將於 6/1 離職」 |
六、善用 BATNA，但別把 BATNA 變「威脅」
錯誤做法：「不給我 X，我就立刻掰掰！」 → 破壞信任、把桌子掀翻。
正確心法：
內心參照——它是你的「心理安全帶」，未必說出口。
柔性展現——必要時用 Calibrated Question 暗示：
「How does this proposal compare with what similar firms are accepting in the market？」
七、將「背水一戰」精神 + BATNA 策略合併
信念驅動：像談人質那樣「必達使命」的投入度。
理性備案：保持商務談判該有的 BATNA 與 Walk‑away Point。
雙軌並行：熱情解決問題 → 若對方無法合作，再啟動 BATNA，節省時間與情緒成本。
八、Check‑list：出門談判前 3 問
我是否處於「非談成不可」的極端情境？
是 → 確認流程／團隊／心態是否足以支撐。
我最好的替代方案具體長什麼樣？
金額、時間、條件，能量化？
若談崩，我能平靜說「我們各退一步，改走 Plan B」嗎？
不能 → BATNA 準備不足，再回桌子上演練。
結語：
人質談判：靠「標準流程 + 團隊紀律 + 強大信念」撐住「無退路」的壓力。
商務談判：用 BATNA 當安全氣囊，避免被恐懼或對方壓力推著走。
高手能在「背水一戰的專注」與「理性備案的底氣」間自由切換，既全力以赴，也隨時能轉身。
5. 共同願景：
「目標是超越目標」
目標不能成為井底之蛙，談判要留有彈性與未知的更好選項
5. 共同願景——「目標是超越目標」的彈性思維
一句話：設定目標是為了聚焦，不是為了畫地自限；真正高明的談判者，把目標當跳板，預留空間去接住 更大的可能。
一、為什麼目標不能做「井底之蛙」？
侷限式目標 | 彈性式目標 |
|---|---|
只看目前已知選項，容易錯過外部變化、創新契機 | 把目標視為暫時座標，隨資訊更新隨時迭代 |
達標即鬆懈，喪失後續成長動能 | 達標→檢討→升級，形成「複利循環」 |
目光集中在「分餅」 | 轉向「做餅」，總盤子更大 |
二、「超越目標」三層架構
MVP 基線（Must）
最低可接受結果；若低於此即啟動 BATNA
目標值（Target）
目前最想達成的條件
延伸區（Beyond）
針對「若條件更好時能否再加值」所設的 可選加碼
例：里程碑達成後自動觸發盈餘分成，或新市場優先合作權
心法：在文件裡把 Beyond 用「選擇權」條款寫好——達到 X 就自動解鎖 Y。
三、談判過程如何留出「未知更好選項」？
技巧 | 做法 | 作用 |
|---|---|---|
可變模組 | 把合約分成核心＋附加模組 | 先鎖定關鍵價值，次要條件留協商空間 |
復盤機制 | 每 90 天設定「成效回顧 + 再議價」 | 讓雙方有正式管道調整目標 |
期權式條款 | 如果 A 指標 >xx%，則自動提高收益比例 | 把「超標」獲益規則提前說清 |
共同創新池 | 雙方各提 1–2 項潛在合作題目，未來可任擇啟動 | 為「邊走邊做餅」預留清單 |
四、語言層面的「彈性」句型
「如果未來市場反應超出預期，我們能如何一起放大成果？」
「達到 KPI 後，還有哪些資源可互換，讓彼此再上一層樓？」
「如何設計里程碑，讓成績越好，分配機制越有利於雙方？」
用 How/What Questions 引導，而非用 Can/Cannot 封死空間。
五、案例速寫
1. SaaS 續約談判
原目標：把年約續成 2 年、價格↑10 %
超越目標（談判中浮現）
客戶同意先付全額 → 可享開發 Roadmap 優先投票權
當客戶月活用戶破 50k，即自動加贈 SLA 升級
2. 人才入職協議
原目標：12 % 調薪 + 年終 1.5 個月
超越目標
一年內達三項 OKR → 次年可選「遠距 2 月」或「額外股權 0.5 %」
參與關鍵專案可列入公司公開專家庫，提高未來內部轉職彈性
六、避免「目標反噬」的三大陷阱
成果停滯──達標後鬆懈 → 以「階梯 KPI」防呆
執念固著──為保面子硬拗 → 設「提前終止／修訂」條款
隧道視野──只盯單一指標 → 搭配質化里程碑，如「客戶滿意度 NPS」
七、Check‑list：你的目標夠「可超越」嗎？
是否預留延伸條款？☐
對方是否也能從超標獲益？☐
有沒有正式回顧節點？☐
Beyond 區的獎勵計算方式是否已量化？☐
八、結語
固定目標 = 足以啟程的航標；彈性目標 = 抵達後仍能遠航的風帆。
在談判中植入「超越目標」機制，能把短期協議升級為長期共創，讓雙方既有安全網，也有上升通道。
把目標當起點，而不是終點；真正的大餅，是談完後才開始一起做。
6. 誠信高於技巧
欺瞞（含隱瞞）終會被拆穿，信任一旦破裂難以修復
6. 誠信高於技巧——為什麼「真實」才是最強談判武器
核心信條：技巧只能加乘「你是誰」；若缺乏誠信，所有高超話術都將成為加速毀滅信任的放大器。
警語：欺瞞（包括選擇性隱瞞）必定有揭穿的一天，而信任一旦破裂，往往比重建一棟大樓還難。
一、誠信在談判中的三大功能
功能 | 說明 | 影響層面 |
|---|---|---|
信任貨幣 | 讓對方願意分享敏感資訊，降低談判摩擦係數 | 時間成本、資訊完整度 |
聲譽資產 | 口碑擴散效應：可信任者更易收到邀約、推薦 | 長期機會、社會資本 |
風險緩衝 | 即便出錯，對方也傾向給「誠實者」補救空間 | 糾紛處理成本、法律風險 |
二、欺瞞的真實代價
信任斷裂成本
客戶／同事加倍審查 → 流程延長、交易延後
關係重建平均需 3–5 倍時間與資源
機會成本
失去「信任快車道」：高價值專案不再找上門
業界黑名單效應，削弱議價能力
心理負擔
說謊需維持多版本記憶 → 認知負荷增加
易觸發「內在失調」→ 士氣與決策品質下降
行為經濟學研究（Ariely, 2012）顯示：謊言被揭穿後，雙方合作意願平均下降 63 %，且反彈率僅 14 %。
三、技巧 vs. 操弄：一線之隔
對比項 | 技巧（Ethical Skills） | 操弄（Manipulation） |
|---|---|---|
動機 | 雙方共利、問題解決 | 單方得利、隱藏真相 |
方法 | 資訊透明、合乎契約 | 隱瞞資訊、誤導推論 |
結果 | 關係升級、可持續 | 關係破裂、信譽滑坡 |
四、保持誠信的四個實務準則
資訊檢核：先對自己誠實
列出 「我知道」「我懷疑」「我不知道」 三欄，避免因推測而說出未經證實的話。
負面先行：Accusation Audit
在對方提出質疑前，主動揭露弱點或限制，搶佔道德高地。
承諾管理：寧可少承諾，也別失信
先確認「可控範圍」再提出時間表；若遇變動，立即更新對方。
錯誤回應：3R 模型
Recognize（承認）——第一時間點出疏失
Remedy（補救）——提出具體修正方案
Reassure（重建信任）——說明防止重蹈覆轍的機制
五、誠信破裂後的「重建難度曲線」
黃金 48 小時 —— 若能即時坦白＋補救，信任損失 ≈ 30 %
拖延至一週 —— 損失上升至 ≈ 60 %，對方開始尋找替代方案
曝光於公開場合 —— 損失達 90 % 以上，且引發二次信任危機（次生名譽損害）
六、典型案例
案例 | 行為 | 結果 |
|---|---|---|
Volkswagen 排放門 | 隱瞞排放數據造假 | 罰款逾 300 億美元 + 市值蒸發 + 品牌信任度長期受創 |
日本 7‑11 建商合作案 | 施工方提前揭露地基瑕疵並主動停工 | 成本增加但品牌信譽提升，後續合約倍增 |
七、談判桌上的誠信話術範例
坦誠限制
「目前我們的交付上限是每月 5,000 件，若需求超過，交貨期需拉長兩週。您願意一起討論排程嗎？」
主動揭露變動
「上週您關注的匯率波動已超過 3 %，因此原報價失效。我可以立即幫您鎖定今日牌價，避免再度上漲。」
八、結語
誠信不是談判的「附加條款」，而是整盤牌桌的基座。
技巧只能在誠信之上產生正向倍增；缺少誠信，技巧終將反噬自己。
真正的長勝者，靠的是可信度複利——一次誠實，次次更易成功；一次欺瞞，往後處處高牆。
7. 高壓案例：紐約銀行人質事件
主談判者先「溫和對質」，再用傾聽分化兩名劫匪
12 小時內讓其中一人主動投降，最後全員安全
7. 高壓案例：紐約布魯克林 Chase Manhattan 銀行人質事件（1993.09.30）
這是 Chris Voss 職涯首宗「真槍實彈」的人質案。兩名劫匪、三名人質，街口全是 NYPD、FBI、SWAT。最後 12 小時 內全員生還，第一名犯人還主動走出來上銬。以下分階段解析。
一、事件時間軸（精簡版）
時間 | 關鍵行動 | 傾聽／談判技術 |
|---|---|---|
08:30 | 兩名劫匪闖入銀行，扣住 3 名人質，警報觸發 | — |
10:30 | 警方建立指揮所；初期誤判「劫匪想立即投降」 | —（錯誤假設） |
11:00–15:30 | 主談 Joe 連線；劫匪 A（Chris Watts）不斷斷線、造謠有「多國共犯」 | ‑ Mirroring、Labeling‑ Calibrated Questions（測謊 pronoun use） |
15:30 | 指揮官改派 Voss 接手：‑ 低沉 FM DJ 聲‑ 「Joe 走了，現在跟我談。」（溫和對質） | Voice Toning＋Dynamic Silence |
16:00 | Voss 用證人「耳辨聲」確認 A＝Chris Watts，首次點名身份 | Accusation Audit（預告「我知道你是誰」） |
16:10 | A 為示威，讓女行員短暫上線報平安後立即掛斷 | Proof of Life 技巧 |
17:30 | 分化奏效：B（較被動的共犯）被 Voss 的低頻聲＋傾聽拉出來單獨談 → 90 秒內說出「I trust you」 | Labeling＋Summarizing |
19:30 | B 投降；帶出大量內部資訊，證實只剩 A 一人持槍 | 里程碑投降 |
20:30 | 資深談判員 Dominic Misino 接棒收尾：‑ 先稱呼「Billy」化解 A 的假名‑ 要求逐步釋放人質 | Calibrated Questions＋Paraphrasing |
21:00 | A 釋放第 2 名人質，並在銀行中央縱火燒現金 + 把錢藏進施工牆壁（為自信降風險）；體力與心智均嚴重下滑 | 聲東擊西 → 觀察疲勞窗口 |
20:45–21:00 | Dominic 連番 Mirroring + 動態沉默，逼 A 面對「唯一出路是走出來」 | Mirroring＋Dynamic Silence |
21:30 | 劫匪 A 決定「乾脆示弱」：‑ 先放最後一位人質‑ 按要求丟槍、舉手走出 | 完整 Summarizing + 對未來願景 |
21:45 | 事件結束（約 12 小時 15 分鐘） | — |
二、核心策略解析
溫和對質（Soft Confrontation）
Voss 一接線就用下降語調斷開舊流程：「Joe 走了，現在跟我談。」藉此打亂 Chris Watts 既有操控節奏，同時用低頻聲安撫對方，避免激怒。
九大積極傾聽工具「分化」劫匪
工具 | 用在誰 | 效果 |
|---|---|---|
Voice Toning | A、B | 建立「我掌控且不威脅」氛圍 |
Labeling | B | 認同其「只是被捲入」的恐懼 |
Mirroring | B | 讓 B 自由闡述 → 取得內部情報 |
Calibrated Q | A | 「如果不放人質，你想怎麼脫身？」迫使自我反思 |
Dynamic Silence | A | 每次掛斷意圖後沉默 4–5 秒，讓他主動填補空白 |
Summarizing | 收尾 | 描繪「安全走出 → 法律程序 → 生還」之路 |
「疲勞時段」+「心理對價」雙管齊下
12 小時人質案 = 劫匪無睡眠、無飲食 → 任性決策力銳減。
A 努力維持自尊：縱火燒錢 + 牆縫藏錢 = 自我說服「投降也能東山再起」。談判組並不戳破，讓其自行合理化降階行動。
三、關鍵學習點
先拆情緒，再談條件
低頻聲＋Label → 使對方杏仁核降溫，願意聽。
資訊差＝槓桿
透過「耳證人」確定真名 → 擁有 A 不知己方握有的籌碼，但只「溫和點名」，不逼迫。
分化策略
傾聽弱勢共犯，創造「內部分裂」→ 先拿下一人質＋一名劫匪。
長期視角
目標不只結束事件，更要保留 A 生還、避免警匪交火風險；因此談判節奏寧緩不躁。
四、應用到商務／職場的對照
人質談判技巧 | 商務對應場景 |
|---|---|
溫和對質 + 低頻語調 | 切換談判角色或引介高層時，先以沉穩聲調重設氣氛 |
分化決策圈 | 找出客戶組織中「願意合作的關鍵人」建立突破口 |
疲勞視窗 | 大型專案最後衝刺階段，對手壓力高 → 更易接受「體面」方案 |
不戳破自我合理化 | 讓對方保留面子，自己講出「其實這樣也划算」 |
結語：
這起「兩劫匪 vs. 數百員警」的對峙，證明了 傾聽 + 情緒管理 的威力——不需開一槍，就能在半日內化解危機。商務談判雖不見血腥，但利益與壓力同樣驚人；把上述流程、語調與分化思維套進去，你也能在看似僵局的局面中，為雙方開出一條「願意走出去」的安全通道。
8. 關係經營 vs. 一次性做單
長期互惠遠勝短期操弄；好談判讓對方願意再次進門
8. 關係經營 vs. 一次性做單——為什麼「讓對方願意回頭」才是真贏家
核心金句：賺一筆容易，賺一輩子的信任才難。
「好談判」不是把對方說到啞口無言，而是讓他離開時已在心中預約下一次見面。
一、兩種思維速覽
維度
關係經營
一次性做單
目光
長期、循環、共創
短期、結案、單向
價值池
做大餅＋重複分餅
搶現有餅塊
成本
前期投資高、後期邊際成本低
每次重置信任成本高
風險
以信任作緩衝，可協商變動
無信任緩衝，變動即毀約
報酬
信譽複利、口碑外溢
一次性現金流
二、關係經營的「複利公式」
信任 × 頻率 × 時間 = 關係資產值
信任：誠信、可預測性、雙向尊重
頻率：交易或互動次數
時間：持續年限
隨著次數與時間累積，邊際取得成本 呈指數下降，專案轉介與口碑帶來的「被動商機」卻不斷增長。
三、四大策略：把一筆生意做成一段關係
升級對話層級：從「議價」到「共創」
問：「還有哪些目標是目前合約以外，但我們可以一起完成的？」
效果：對方開始把你當「夥伴」，而非「供應商」。
承諾小驚喜（Delight Bonus）
在不額外成本或低成本的前提下，提供超預期服務。
例：交付後主動送 30 天性能監控；或在報價內加上「快速修補 SLA」。
心理學：觸發「互惠律」→ 對方傾向回報合作機會。
建立週期性回顧（Review Loop）
每 90／180 天共同檢視 KPI，彼此打分。
優點：問題提早浮現，避免「小裂縫拖成大崩塌」。
透明分拆利潤、成本或風險
用共用試算表或儀表板，讓對方隨時可見專案健康度。
為何有效？不再陷入「你是不是賺太多」的猜疑，討論焦點回到「怎麼一起做大」。
四、KPI：如何衡量「關係型談判」成效
指標
量化方式
目標值範例
Repeat Rate
重複下單占總訂單比
> 60 %
Referral Rate
客戶轉介案件數／年度新案總數
> 25 %
NPS（淨推薦分數）
客戶調查「0–10」願意推薦分數
≥ ＋50
LTV/CAC
客戶終生價值 ÷ 取得成本
> 5
五、實戰案例
產業
一次性思維
關係思維
成果
SaaS 訂閱
先殺價簽 1 年、交付即撤
建「使用者成功小組」每季共創新功能
3 年續約 + ARPU ↑ 45 %
代工製造
價格戰低毛利「搶單」
合作開發新材料 + 收益分成
從 OEM 升級為 ODM，利潤率翻倍
顧問服務
專案結束即解散
導入「年度顧問池」制度
穩定年收 + 客戶拉客戶
六、常見誤區與修正
誤區
後果
修正建議
只談情誼、不談契約
缺乏邊界 → 容易互相埋怨
「情誼」+「白紙黑字」雙軌
每次都重新比價
消耗信任、延長談判週期
設「長約＋浮動條款」鎖定大方向
忙於獵新客，忽略老客
離棄成本低，新客 Acquisition 成本高
定期「關係健檢」：老客 20 %、新客 80 % 的時間反配逆轉
七、談判話術範例：引導對方想到「下一次」
展望式提問
「如果我們這次合作順利，下一季有沒有機會一起進攻歐洲市場？」
里程碑分段
「先做 6 個月小規模測試，驗證 ROI 後自動升級成全域合約，您覺得？」
共享成就語言
「這個成果名義上掛我們，但我想在發佈資料裡把你們團隊也列為共同作者。」
八、結語
一次性做單：把客戶當提款機，最後只會把自己逼成永遠在找下一個「倒楣鬼」。
關係經營：把客戶當合作股東，雙方共享風險與紅利，形成「信任複利」。
真正的高級談判，是對方離開房間時已經在想——「下次我還要來找你。」
四、實務應用
升遷／加薪談判
蒐集市場薪資、量化個人貢獻、為主管提供「向上簡報」材料
升遷／加薪談判：三大準備任務完整攻略
目標：把「我值得」變成「主管很容易說服他的主管」。
關鍵：資料到位、數字說話、格式友善。
❶ 蒐集市場薪資 —— 建立「外部標尺」
資料來源
操作要點
產出物
公開薪資平台（Glassdoor、Levels.fyi、Salary.com、104 薪資中位值⋯）
‑ 取近兩年數據‑ 選擇公司規模、職級、地區相近樣本
表格：職稱／P50／P75／P90
同業人脈探訪
‑ 先互換「範圍」而非精確數字‑ 留意獎金、權益、遠距津貼等非現金項
匿名筆記：同業福利特色
內部 HR Pay Band
‑ 求職、入職或績效面談時索取‑ 確認當前職級的上下限
你的職級「區間圖」
第三方報告（Robert Half、Mercer、Aon⋯）
‑ 聚焦最新年度 + 同職系
PDF 摘要／關鍵頁
最終輸出：一頁 「外部薪酬比較表」，標示自己當前與 P75/P90 差距。
❷ 量化個人貢獻 —— 把「努力」翻成「ROI」
績效指標回溯
直接營收：提升訂單、客單價、續約率
成本節省：自動化流程、減少人力、降低採購價
風險降低：合規、資安、停機時間 ↓
可量化公式
收入面：新增 MRR × 12 = 年營收貢獻
成本面：節省人時 × 時薪 = 年度成本下降
效率面：專案交付時程 -X 週 = 客戶 churn ↓ y%
質化成就
帶領跨部門專案、建立 SOP、Mentor 新人——在口碑與團隊士氣上的「乘數效應」。
關鍵事蹟 STAR 化
Situation → Task → Action → Result（列三～五條即可）
最終輸出：一頁 「個人成效儀表板」 ，左邊 KPI 數字，右邊 STAR bullet。
❸「向上簡報」材料 —— 幫主管說服他的主管
元素
內容
建議格式
1. 外部對標
「市場 P75 為 NT$ x 萬／月，我目前低於 x%」
簡明圖表
2. 內部價值
成效儀表板 + STAR 事蹟
1 張圖＋3–5 點
3. 成長藍圖
下階職級職責對照、未來 6–12 個月成果承諾
時間軸或甘特圖
4. 具體請求
‑ 調薪 y % / 升至 XX Level ‑ 生效時間、獎金或股權選項
流程表＋條列
5. 互惠亮點
調薪後：• 擔任新產品主導• 內訓計畫講師
旁注／附錄
呈現方式：
一頁式 PDF / PowerPoint（主管能「逕轉寄」）
標題充當「電梯簡報」：「Q1 貢獻 +20 % MRR，建議晉級 L3」
❹ 談判流程建議時間表
時間點
行動
備註
T‑6 週
收集市場數據、整理 KPI
私下作業
T‑4 週
與導師 / HR 非正式預熱
確認 Pay Band 及流程
T‑3 週
完成一頁簡報初稿，請同輩校稿
避免盲點、誇大
T‑2 週
預約 1:1，告知主題是「發展與薪資」
給主管準備時間
T 日
面談＋Email 附簡報
面談後 1 小時內寄送
T+1～2 週
Follow‑up，提供補充資料
以「協助」為立場
❺ 面談話術範例
設定框架
「我想討論未來一年在團隊中能創造更大影響力的路徑，包括職級與報酬。」
提出數據
「根據內部 KPI，我在 Q1–Q3 為產品帶來約 NT$ 8 百萬新增 ARR；成本面也透過流程優化，讓專案人時下降 18 %。」
對標市場
「從 Robert Half 報告看，相同職級 P75 約在 ____；我目前落在 P50，下圖是差距。」
互惠承諾
「如果能在下季晉升至 L3，我將接手新 API 線路，並於 Q2 內完成外部開發者社群啟動，目標 2000 位註冊。」
Calibrated Question
「How can we調整資源，讓這個方案對部門及公司整體更有說服力？」
❻ 常見地雷與修正
地雷
為何危險
修正說法
情緒化比較：「某某拿得比我多」
引發防禦心，討論變成八卦
聚焦「市場數據 + 成效」，不提個人八卦
空泛宣稱：「我很努力」
無量化指標
提供具體 KPI、證據鏈
威脅跳槽（除非已拿確定 offer）
失去談判善意，變零和
先展現忠誠＋方案，保留 BATNA 心中
❼ 準備清單 （自檢 √）
市場 P75 / P90 數據完成
近 12 個月 KPI 量化
STAR 事蹟 × 3 條
未來 6–12 月具體成長藍圖
一頁向上簡報 PDF
面談日期已預約
❽ 總結
資料＋數字＋故事：缺一不可。
幫主管做功課：他／她若能 5 分鐘說服更高層，你的勝率最高。
把談判變共創：讓對方看到「給你調薪」=「給團隊更大回報」。
只要硬體（薪酬數據）＋軟體（貢獻與承諾）都準備到位，你的升遷／加薪談判就會從「爭取」變成「水到渠成」。祝你升職成功！
家庭與職場衝突
「延遲衝突＝衝突放大」；先直面問題再共擬方案
家庭與職場衝突：**「延遲＝放大」**的破解方案
核心公式：未處理的衝突 × 時間係數 × 想像劇本 = 爆炸倍數
與其把問題塞進地毯，不如及早揭開、共同拆彈。
一、為何「拖」一定更痛？
心理機制
描述
放大後果
投射想像
對方一句話，你腦中自導十集八點檔
情緒雪球、誤讀動機
認知失調
明知不爽卻不說 → 必須自圓其說
產生「他一定不尊重我」等敵意推論
記憶編輯
腦袋偏記負面片段
之後任何小事都變「又來了！」
示範效應
大家都不處理 → 成組文化
冷戰、消極怠工、家庭氣氛僵化
結論：衝突不是酒，放久不會變香；只會發酵成更高濃度的怨氣。
二、三段式「直面＋共擬」流程
階段
關鍵動作
工具 / 句型
1. 先降溫：情緒去激化
- 自我檢測：1–10 級怒氣，≥6 先離席 10 分鐘- Label 對方情緒：「我覺得你很挫折，對嗎？」
Labeling + 深呼吸 4‑7‑8
2. 共同定義問題
- 描述「事實 + 影響」，不貼人格標籤- 用 What / How 問句釐清需求：「這件事對你最大的影響是？」
Calibrated Questions + Paraphrase
3. 共擬解法 + 追蹤
- 腦力激盪至少 3 個選項，再選「雙贏或最小損」- 明確責任、時間點、檢視方式
行動清單 + 30 天回顧會
三、家庭場景示例
衝突：伴侶經常滑手機忽略晚餐對話
降溫
「看起來你下班後真的很累，想放空一下。」
定義問題
「當我們吃飯各看各的手機，我感覺缺少連結，也擔心小孩學走樣。」
「對你來說，晚餐時間最需要的是放鬆還是聊天？」
共擬方案
選項 A：先各自刷手機 15 分鐘再開飯
選項 B：一周 5 天中選 3 天「無手機晚餐」
決定：選項 B；兩週後檢視氣氛變化
四、職場場景示例
衝突：同事總把緊急工單丟給你
降溫
私下約談，先聽他壓力：「最近專案排程是不是塞爆？」
定義問題
「當工單臨時轉給我，我得打斷排程，導致交期延後。」
「我們可以怎麼分工，讓急單也有備案？」
共擬方案
建立「紅色工單」規則：• 必須附排程影響評估• 主管 Slack 群組雙確認
月底站會回顧一次資料，視情況再調
五、8‑Step 快速檢核表
理解自己的情緒點（怒氣 ≤5 再開口）
Label 對方情緒，獲得「對，就是這樣」確認
用 我陳述 描述事實與影響，避免「你總是…」
探問對方需求：What / How，避開 Why
列出多於 2 個方案，拒絕「非黑即白」陷阱
訂下具體行動者、Deadline、衡量指標
文件化或簡訊確認，防止「記憶落差」
預約回顧點，確保修正迴圈
六、常見陷阱與修正
陷阱
破局原因
修正
一次談到天荒地老
情緒耗盡 → 變成吵架馬拉松
每輪 30 – 45 分鐘，超時隔天續
拉第三人站隊
戰線擴大、羞辱對方
先雙邊私下談，必要時請中立 Facilitation
只說感受不提解法
對方無從下手
說明需求 + 提 1–2 個可行選擇
用威脅逼退
短期屈服、長期怨懟
保留 BATNA 心中，談判桌上講合作
七、結語
衝突 ≠ 失敗，而是關係系統需要升級的「預警燈」。
拖延 = 放大器，打結要在最小扭力時鬆；越晚出手，需要扭力就越大。
先降溫、再對焦、後共擬——把每次衝突當成一次「雙方流程優化會」，才能從摩擦生火花，而不是悶燒成 Wildfire。
雙向提問範例
愛：「你最喜歡工作中的哪一面？」
恐懼：「在這件事上你最擔心什麼？」
雙向提問：用「愛‑驅力」與「恐懼‑驅力」打開對話的全景視窗
概念：
愛向問題（Desire‑Driven）──挖掘「人們最想要什麼」、點亮動機與創造力。
恐懼向問題（Risk‑Driven）──探出「人們最怕失去什麼」、顯性化風險與阻力。
兩者結合，能在談判、教練、管理或伴侶溝通中，同時掌握 推進力 與 阻力，快速找到可行路徑。
1. 問題設計的基本格式
類型
問題開頭
核心語感
作用
愛向
What / Which
「最喜歡、最期待、對你來說最有成就感的是…？」
釋放正向情緒、顯示價值錨點
恐懼向
What / How
「最擔心、最大的風險、你害怕…？」
顯性化隱藏顧慮、提早處理風險
規則：用 What / How 開頭，引導思考；避免 Why 造成質問感。
2. 實務場景 × 問句範例
場景
愛向提問
恐懼向提問
專案啟動
「這個專案完成後，你最期待看到哪個指標大幅成長？」
「若我們照現行流程不動，半年後你最擔心哪件事會發生？」
一對一績效
「在過去一季的工作裡，你最享受哪一部分？」
「如果下季資源縮減，你最怕哪個目標受影響？」
客戶需求探索
「理想情況下，這方案能給貴公司帶來最棒的改變是什麼？」
「若新系統上線延遲，對你們 KPIs 影響最嚴重的是？」
親密關係
「我們相處時你最珍惜哪種時刻？」
「對未來的生活安排，你最擔心什麼衝突點？」
3. 為何要「愛＋恐懼」雙問？
完整信息──僅問喜好易忽略障礙；只問擔憂又缺乏願景。
情緒平衡──先點亮多巴胺（愛），再處理腎上腺素（恐懼），對方較能理性討論風險。
共同設計──先找「想去的地方」，再拆「路上的石頭」，方案更具可行性。
4. 面對回覆的三步回應
Label：先標籤對方情緒 → 「聽起來你對 ______ 感到很興奮／憂心。」
Paraphrase：用自己的話重述重點 → 「也就是說，你想達到 A，但又怕 B 會拖慢進度。」
Calibrated Question：再丟一個 How/What → 「我們可以怎麼做，才能在不增加預算下避免 B？」
5. 常見錯誤與修正
錯誤
危害
修正要點
只問愛向、忽略恐懼
方案落地遇暗礁
同輪對話內交替兩類問題
恐懼向變責備
引發防衛、冷場
用「假設式」or「如果…會怎樣」降低指責感
沒跟進行動
談完熱血 or 焦慮卻不落地
收斂成「下一步＋時程＋責任人」
6. 快速筆記卡（口袋版）
愛向
What do you enjoy most about ___?
Which outcome would make you proudest?
恐懼向
What worries you most if nothing changes?
How could this go wrong for you or the team?
隨身帶著四句，任何場景皆可即時開啟「全景對話」。
7. 結語
雙向提問 = 一次點亮手電筒 + 探照燈
手電筒照亮「想去的路」→ 激發動能。
探照燈掃出「潛藏的坑」→ 提前補缺。
把兩束光揉合，你與對方都能在同一畫面看到 目標 與 障礙，談判與協作自然更快找到交集、減少後患。
五、結語
好的談判＝持續的對話與關係
傾聽 → 同理 → 共同解決方案 → 雙贏
誠實、尊重與互信會讓合作夥伴主動排隊找上門
五、結語——從「一次成交」到「長期合夥」的進化路徑
一句話精萃：談判不是終點，而是一條 持續對話 → 深化關係 → 共同創造價值 的循環跑道。跑道能否長久，端看三大支柱：誠實、尊重、互信。
1. 流程金字塔：傾聽 → 同理 → 共解 → 雙贏
graph TD A[傾聽 LISTEN<br>收集事實與情緒] --> B[同理 EMPATHIZE<br>標籤情緒，建立安全感] B --> C[共擬方案 CO-CREATE<br>多選項、做大餅] C --> D[雙贏 WIN–WIN<br>長期合作、複利循環]傾聽 Listen
Proactive Listening 九大工具下場——資訊 + 關係一次到位。
同理 Empathize
標籤情緒、Accusation Audit，先消除防禦。
共擬方案 Co‑Create
What/How 提問 + 多方案腦力激盪，做大總餅。
雙贏 Win‑Win
實體條款 + 信任複利，讓對方「下次還想找你」。
2. 三大信任支柱
支柱
實務行為
典型指標
誠實
‑ 主動揭露限制與風險 ‑ 錯誤 48 小時內坦承＋補救
Deal Success Rate、糾紛率↓
尊重
‑ 人／問題分離 ‑ 保留對方面子與選擇權
NPS、客戶續約率↑
互信
‑ 數據透明、共用儀表板 ‑ 定期回顧、迭代條款
轉介紹比例、合作年限
3. 「持續對話」的實務機制
里程碑回顧 (Review Loop)
每 90 天檢視 KPI ＋ 調整資源。
期權式條款 (Option Clauses)
成效超標自動升級分潤／折扣；留住上升空間。
關係健診 (Relationship Health‑check)
雙方輪流當主持人，檢查信任溫度，提早發現隱形裂縫。
4. 長期 vs. 短期：收益對照
目標
短期操弄
長期互惠
當下收益
高額一次性現金流
可能略低但穩定
後續機會
新客 acquisition 成本高
口碑、轉介紹、交叉銷售
風險
信任破裂、法律糾紛
風險共擔、彈性調整
情緒成本
高壓、對立
共創、正向循環
5. 一張行動清單——把信任複利化
每次會談先用 2 分鐘做 Label + Mirroring
會議結束前 5 分鐘，共寫行動條目 + Deadline
48 小時內發 Meeting Note，白紙黑字鞏固承諾
30 天後主動 Follow‑up，展示「我在乎後效」
遇錯即用 3R：Recognize → Remedy → Reassure
6. 給談判者的最後備忘
誠實：再小的謊言都像地基裂縫，早晚讓整棟高樓下沉。
尊重：輸贏之外，對方的人格與尊嚴永遠先放口袋。
互信：把每一次溝通當「下次合作邀約」的預演。
唯有搭建這三根柱子，客戶、同事、合作夥伴才會主動排隊找上門；談判桌就不再是戰場，而是共創價值、共享成果的長期工作坊。