使命必達是鬼話

猴子們，

有個全球快遞廠商在台灣廣告文宣是[使命必達]，在我眼中看來，這挺不合理的。現在的工作環境分工環節太多，每一個人能控制的部分只有一點點，要求一個公司或者一個專業人員將所有的環節都搞定，客觀的來說失敗機率挺大的。

我們會聽到許多激勵員工的故事，說著在資源、時間、人力等都不足的情況底下將任務完成了，這些事情會被傳頌，因為真的很少發生。凡事皆有成本，資源、時間、人力都是必要成本，取捨跟資源分配才是經營管理需要用心的地方。

有些公司除了 job description之外，還會明定這個職務 will NOT do 的清單。當員工的backlog很長的時候，管理者的任務之一就是要幫忙標示哪些on hold或者canceled。

知道哪些做不了、會消耗太多資源、與目標偏軸，才容易專注。

愛你們

老猴子

避免 micro manage

猴子們，

「好為人師」是我的缺點之一，我容易不自覺地想把所有的技巧＆注意事項一次灌給他人，而這不論在教養或管理上都犯了 micro manage的問題。 micro manage會傷害團隊的關係＆信任，所以我必須有意識地提醒自己，每個人有自己發揮的方式。

我可以將自己所知道的提供給別人參考，並且討論比較目的、場合＆效益，最終的選擇權還是在當事人手上。所以不論是在球場上跟隊友、平常討論工作流程或者訓練他人，我必須提醒自己最重要的事情是「目標方向」、「品質標準」＆「具體可測量的成果」，幫當事人專注在這些項目上，提供即時回饋，比起時時刻刻盯著念著每一個步驟有效率多了。

我自己最好的學習方式是把所有的錯都犯一次，把界線、傷害、因果透過犯錯實習一次來提升理解的深度。也是這樣，我會提醒自己你們犯錯對你們是有益的。我需要加強的部份是，有時候你們受挫折開始發脾氣，我的耐心一下子降到低點，嘴巴又開始碎碎念，這是我要改進的地方。我是該在一開始將步驟清晰地解釋一次，在過程鼓勵你們去記憶流程步驟＆想其他的做法＆問題，不要一直丟給你們答案，把你們當成機器人一樣的指揮。

我需要在你們碰到困難的時候問你們需要我提供些什麼，讓你們有更多自主權＆空間，用著自己的步驟學習、犯錯＆工作。不能把你們當作機器人一樣想透過寫code馬上改變你們。

愛你們

老猴子

政治不正確＆禮貌

猴子們，

對於政治正確＆禮貌的作用，我大概有點概念，但對於他們是否有必要性，我倒是沒有想得特別清楚。過去幾年我開始想著如果我說的話別人沒興趣聽、沒有心情聽、沒有能力聽，我就不要講，因為幫不到任何人。後來我開始想，我做事跟說話的出發點對別人有用處嗎？我的出發點是為了自己還是為了別人？花時間去證明我自己的價值＆論點對於別人來說是沒什麼意義的。

我們大概從小時候沒有資源＆沒有權力，只能做單純的異議者：僅能對不認同的事物發出抗議，即便改變不了什麼。三十歲附近開始有點背景則是同時有異議者＆管理者的身份，會對他方提出異議，同時需要處理他人提出的異議。到老了或者取得完全權力之後，大部分的時間再處理他人的異議，最糟糕的情況就是覺得別人都來亂的。

跟你們相處對我來說就是一個很好的練習，不懂得如何教養的家長會覺得小孩都很皮，不知道怎麼帶學生的老師會覺得孩子都很壞，不知道怎樣帶團隊的主管會覺得員工都很混，不知道怎麼管理民主社會的政府會認為人民一天到晚在亂。每一次我覺得你們跟我意見相左讓我不舒服的時候，都是我重新檢視自己價值觀＆習慣思維的機會。

我覺得我對於禮貌＆政治正確的必要性還沒有確切的想法是因為，禮貌＆政治正確對於環境的和諧有幫助，同時犧牲了真實情感＆意見的流通效率，所以我並不會強制你們要有禮貌或者說政治正確的話。而今天我大概又多想通了一點點，我覺得可以用一個標準來決定到底需要不需要政治正確＆禮貌，「我這麼說＆做對於事情＆人有幫助嗎？」。

舉例來說，當我對一個人說了比較政治不正確＆不禮貌的真話，說出來之後會對於這一個人＆問題本身有幫助，我的出發點是為了幫助人＆事，而不是為了讓人難堪、證明自己、引起注意力，那就放手去做＆放心說，不需要太去在乎政治正確＆禮貌這些規則。

 回到被管理＆管理者的身份，不論是面對哪個層級，說話＆做事也可以用這個標準來執行，只要我確定能幫助到人＆事，當我確定對方有興趣＆有能力接收，我就可以嘗試用不傷害對方情感的方式來溝通行事，不論是提出異議或者回應異議。

愛你們

老猴子

懲罰對犯錯的人沒幫助

猴子們，

跟你們相處了這四年，慢慢地開始相信，懲罰對於犯錯的人沒有幫助，溝通跟引導才有用，懲罰是滿足＆嚇阻其他沒有犯錯的人，屬於公關＆政治手法。

在你們狀況許可（沒有餓、類、情緒不佳），標準合理（沒有超過你們的認知、肢體能力），願意等你們（不能用大人的速度來要求你們），溫和地跟你們說（不要給你們壓力＆嚇到你們），說真的沒有什麼事情你們不會配合。

也想到自己工作觀察＆看剛接管理職的朋友們，有些主管一開始的心態就將員工設定為會打混、惹麻煩、搞小動作的敵人，就像是一些家長面對子女就用不聽話、愛搗蛋、懶散等標籤看待，就很難反省到自己的指令或許對於新員工不夠清楚，要求的標準超乎公司資源＆員工能力，給予的時間不合理，口氣態度不恰當...

同樣的，我不太相信懲處能讓犯錯的員工未來做得更好，懲處的執行目的大概是讓客戶、其他員工＆股東看，能改善的員工就讓他們有更多空間＆資源成長，沒辦法改善的員工如果公司可以負擔更好的員工就資遣，如果沒有錢負擔更好的員工就該降低標準。

我長大的過程中，社會在電視劇＆民間所傳播的價值觀是吃苦就能出頭，加上多數的男性在義務役的階段思想訓練教育著「不合理的要求就是磨練」，讓許多台灣人習慣性地接受不合理的要求，同時不覺得有資格在體系中要求更好的待遇，畢竟電視演的劇情是，離職自己當老闆就出頭了，在之前什麼都忍才是正確的。

當一個公司開了三萬的待遇，對員工該有理性的期待，能力＆態度都是，可惜到我們這個年代社會上還是普遍覺得雇主給員工工作就已經是「恩惠」，對於員工能力＆態度的不滿都會認為是員工的不對，卻不願意花更高的薪資來雇用更好的人力。

在我自己規劃團隊人力的時候，說真的我覺得用目前的人力品質，沒有六萬找不到可以用的團隊成員，畢竟我沒有資源去一個一個訓練，如果我需要用即刻可上線的專業工作者，沒有六萬到十萬，我不認為我可以留的住人。

台灣消費者對於服務品質要求的無限上綱是另外一個問題，認為商家提供的服務該像歐美日一線商家那樣細緻專業，即便支付的消費金額明明是少少的。

我覺得每個人都知道有多少營運收入，就只能維持支付更低金額的營運成本，不同的消費金額，能提出的合理要求是不同的，當更多台灣消費者願意承認這樣的事實，商家敢更直接拒絕消費者不合理的期待＆要求，就不需要把奧客造成的成本增加，轉到員工工作量＆降低品質標準，台灣勞動條件提升，優質的專業人力才有存活的空間。

我覺得消費者願意花比較高的金額在哪裡，那些服務才有機會提高品質，支付的金額高過平均水準，提出更高的要求才比較站得住腳。經營者給予更好的薪資福利待遇，才能要求團隊成員表現超乎平均水準。不然烏龜打鐵槌，消費者跟商家有不合理要求，雇主對勞動者有不合理要求，有了這樣的社會風氣，大家自然而然地累得要死，也氣得要死，沒有人開心。

愛你們

老猴子

消費不是創作，少一點比較好

猴子們，

我這個世代有個現象，專業相機價格平民化之後，許多人都成了攝影師，婚禮攝影師是很常見的兼職。音樂製作設備價格平民化之後，許多人都成了音樂創作者，到處都有「錄音室」，許多人都是DJ。購買蘋果電腦之後，就成了藝術人、創作者、文化人。

工業化量產的一個副作用，就是有太多產品需要賣出去，產線閒置就是虧損，不斷的賣才能支持擴張，利潤成長率下降股東就會脫手。我們可以理解行銷＆販售設備的工作者為了銷售量將工具＆能力掛勾的推銷方式，有趣的是故事說久了就內化到社會中了。人們開始相信購買多一點工具，生產力也會相對的提昇。越來越多人展示自己的設備、蒐藏＆工作室，作品卻很難看到。

在類比的年代這類的迷思比較少見，很少會聽到有人買了比較好或比較多的毛筆而開始覺得自己是個書法家，很少會聽到有人買了比較好或比較多的雕刻工具兒開始覺得自己是個雕刻家，很少會聽到有人買了比較好的小提琴或鋼琴而開始覺得自己是個音樂家。收藏家＆師傅是兩種不同的類型，在類比的時代很容易分別，到了數位的世界，一個人軟硬體的蒐集質量＆數量容易被社會轉譯成工作生產力。

設備（instrument）需要有知識、經驗、品味等的人來運用才能產出作品，重點在人。今天如果給我好萊塢所有的設備，我還是沒辦法拍個電影。讓我當google的執行長，我也沒辦法維持google的營運＆進步。讓我當三軍統帥，我也沒辦法指揮戰爭。我喜歡音樂，但從高中到現在大多的時間都是在想辦法賺錢買更好或更合適的設備，累積了許多的軟硬體，基本能力卻沒有什麼進步，也沒有花心思在上面。

台灣的投資者多是不動產＆金融背景出身，金主通常也有些迷思認為用足夠的資金找足優秀的人才就可以成就一番事業，許多不稱職的管理人員也不斷的跟股東傳達，只要給他們更多的人＆錢事情就會做的更好。事實上一個人的注意力＆精神就那麼多，給一個管理人員更多的下屬到一個程度之後邊際效應就遞減了。有些小型公司的建議是一個主管管理六人為限，有一個公司創辦人的公司規模是控制在公司中每個人名字他都可以記得，他的數字是50人。而Zappo的創辦人最近則是將公司中的管理職都革除，公司中沒有管理職。

管理人很難，一個管理人員說出給他更多的人他會做的更好，通常是在找藉口。好的管理人員懂得專注，懂得幫部屬減少不必要的工作，好的管理人員可以讓團隊發揮綜效。我們希望能找到能夠管理精英部隊的主管，同時要避免誤認組織規模放大成效就會增加。能管理精英部隊的主管，不一定能受得了平庸的部屬，但組織系統一大就很難每個人都是精英。

比較實際的人力配置規劃，可以用一星期中密切溝通的聯絡人數量來決定，除了秘書、助理＆公關等特殊屬性工作者，正常的員工＆管理者一個星期中密切聯絡人員數量該控制在50-150之間，目標是減少到30。每一個客戶＆合作夥伴理想中都只有一個窗口，當聯絡窗口有兩個以上的時候，就容易發生資訊傳達分散的問題。理想中的代理人其實是專案助理，助理對於專案的理解＆熟悉程度遠超過平行同仁或上級主管。簡單的概念是，密切聯絡的人越少，對於工作質量的提昇有幫助。

一個人的注意力有限，所需要負責的部屬、設備＆系統越少，能夠注意到的細節就會更多。將軟體開發的abstraction跟encapsulation放在組織發展中，在有擴張的需求狀況，是可參考的。用20/80原則不斷的捨去相對不重要的目標、人員＆設備，轉移到更有效益的位置。工具需要投入時間熟練後才能用的好，工具多了相對的投入的時間就少了，很難熟悉。團隊成員需要投入時間熟悉才能協助發揮特點產生綜效，人多了就難熟悉了。簡單的說，工具或人，少一點，比較好。

愛你們，

老猴子

不要聽話，要懂事

孩子們，

我現在34歲，猴子一號一歲八個月，還不知道過幾天去檢查的時候會有幾個。對新的小猴子們命名有個想法，用頑徒隨佛法這幾個字，也就是黃頑、黃徒、黃隨、黃佛、黃法來代表一號二號三號四號五號，其實如果媽媽覺得你們姓張我也沒意見，最近幾個月一直在想如果中國歷史是隨著母姓（想想不對，西方世界也好多隨著母姓）那整個中國歷史會非常的不一樣。或許你的爺爺奶奶會有意見，但我真的覺得還好。

猴子一號今天晚餐的時候拿著水杯要把水倒掉，我知道你是好玩，但我跟你說了不行之後，你看著我還是快速的倒掉了，我皺著眉頭盯著你看，問：「為什麼要倒掉？」大概盯了你快一分鐘，你動都不敢動，頭也不敢亂轉，我越靠越近，最後看你也知道我的意思了，跟你說：「來抱一個」你趕緊抓著我抱得緊緊的，我很喜歡你抱我的，所以我也抱著你跟你說水是拿來喝的不是拿來玩的。

不知道你們長大之後對於我跟你們的互動方式有什麼想法，我希望我自己能帶給你們的教育是，你們不用聽話，但是要懂事。在你們長大的過程，我希望我能夠做到對你們放得越開越好，如果你們碰到我一點彈性都沒有的地方，那可能是 

1. 那是我的原則：例如你們欺負比你們弱的、賭、毒、暴力傷人…

2. 我死腦筋，想不通怎樣教你們

3. 我想保護你們，不知道怎樣讓你們能聽懂

有這些情況的時候，你們大概不會碰到我半點通融，到現在我已經戒煙四年多了，就如我常說的，一天抽兩包到四包濃煙的我戒煙只花一個晚上的考慮時間，這種人是很死腦筋的。

我真的希望你們不用聽話，也不需要聽話，只要懂事就好。如果你們對我有絕對的服從，大概只表示 1. 我對你們很凶 2. 你們沒有想法 3. 我說的都對，#3的可能性是0%，我只是寫著湊數的，#1&#2都不是我希望的，所以當你們對我有絕對的服從的時候，我應該會難過。

希望你們「懂事」的意思是，管理你們的人，不一定能夠完完全全的理解你們、照顧到你們的需求或者在乎你們，這是現實狀況，而你們必須去「認清」這種狀態，學習不去讓有權力找你們麻煩的管理者去找你們麻煩，也不要造成其他人的困擾。

說到這裡，你們可能會問，這跟「聽話」有什麼不同？非常好，如果你們不問的話我還會擔心。如果你們是懂事而學著配合，相對于聽話的人，你們 了解狀態、了解系統規則，因為體諒管理者＆其他環境中的其他人，「自主地選擇配合」。懂事並不是要你們忘記你們所想要爭取、努力的目標，而是你們很清楚的知道環境仍舊不允許、時機尚未成熟，旁人還沒有能力理解配合，所以你們找了其他暫時的妥協方式與他人共生。

聽話的人不需要動腦的，他們就是直接放棄自己要的，而且會很積極地當潑水大隊，懲罰其他想要挑戰體制、規則、狀態的人，他們會去打小報告、會潑冷水、會假管理者的身份來制裁提出其他意見的人，你們千萬不要當聽話的人！！！

我們這個年代有個很有名的電影叫Matrix (1999)，Wachowski Brothers編導，其中一個畫面是主角Neo破關碰到Matrix之後才知道他自己是Matrix設計的一個 debug機制，讓Matrix更完美。這跟前面說的有什麼關係呢？（真希望你們這一個世代國小就把資訊工程教好，那我就省事多了。）用資訊工程的邏輯來說，寫一個application的時候，除了寫code之外，在發展延伸的過程很多code都會變成bugs，所以會有test driven development，但是再詳盡的test都無法替代 user feedback，真正的user是天馬行空地挑戰 application的bugs，end user的效率超越所有的auto test，也是因為這樣，如果為了要讓系統更好，系統管理者應該要鼓勵 users去挑戰整個application。

如果以上你們看得暈頭轉向，更簡單的說法是，其實我們家裡面的互動模式，因為是我跟媽媽一起創造出來的，我跟媽媽肯定會有許多不夠細心、不夠完整、錯誤百出的做法＆說法，你們每一個人的挑戰測試，都可以讓我們去反省，怎樣可以做得更好。

雖然理論上這個社會，不論是學校、軍隊、公共事務體系、私人企業、各種規模的人類團體都可以經由新加入成員的挑戰＆測試而進步，但希望你們也能理解，管理者還有既有的成員不一定都是很歡迎改變，大家可能因為對既有模式的安全感而抗拒改變，也或者他們了解改變造成的成本有多巨大，也有可能你們挑戰的地方根本不是一個問題，而是你們不了解狀況。持續的雙向溝通是非常重要的，去熟悉了解遊戲規則、現實的限制、環境中成員的立場＆考量，有這些前題背景的反省才能真正的讓系統更好，當你們身為權力體系較低層的一員的時候，涵蓋其他成員考量的討論才容易讓人有興趣了解，當你們身為主宰力量的時候，才能在調整制度的時候減少傷害＆抗拒。

2014/3/30這一天台灣有50萬人上街頭抗議，不知道你們看到的歷史會怎麼描述，我並不是非常了解完整的狀態，台灣目前有兩千三百萬人，所以大約是2%的人走出去抗爭了，五十萬個人要的東西都不太一樣，當然也很難有個結果。在這之前有幾百個學生佔據了立法院兩個星期，電視＆網路有了許多情緒化的爭論，幾個星期過去了，並沒有實際的成果產生。

假設你們兄弟姐妹也有參加這場抗爭的話，我想對你們說些我的想法。

抗爭只是其中的一個部分，單單說出來希望系統改變，還不夠完整，這算是前面的一小步，抗爭時間夠久了，讓更多的人參與討論，這是另外一個階段，我把我理想中的程序拆解一下。

#1 宣誓訴求：

如果你們希望社會有改變，請記得你們的溝通需要鋪天蓋地，每一個社會階層的人都需要溝通，你要學會用不同背景的人的語言來溝通，讓大家願意聽、聽得懂、懂了後會有行動的方式來讓別人了解你的訴求，這會是一個漫長的過程，可能會幾個月，甚至幾年，但社會進步是有機的，不像是軟體一樣可以打掉重練一個晚上就升級。

#2 讓別人參與討論：

公開、有記錄的討論最好，讓社會參與討論，改變才有實行的機會，整個社會對於系統的要求會有千萬個，進步也只能一個一個依照輕重來排優先順序，如果整個社會沒有至少一半的人討論你們提出的問題，你們的訴求就會忽視。

#3 了解資源不足、立場衝突、政治糾紛：

這些問題不解決，你們的問題就不可能被解決。資源不足、立場衝突、政治糾紛是判定生死的重點，如果你們是左派的希望社會的社會福利做得更好，大量的國債就是很明確的資源不足。強調勞工福祉的同時，需要說服的就是立場衝突的資方。而國家、政黨、地方的政治糾紛更是不理性但確確實實的障礙。

#4 掌握法律、政治、媒體、群眾等工具：

法律、政治、媒體、群眾都可能是你們需要克服的障礙。但如果你們熟悉其運作方式，都可以變成你們的工具，這部分不是我喜歡談論的話題，我也不裝懂了。

#5 目標＆里程碑需清晰：

目標＆里程碑需要清晰的原因是，當你們拉了許多願意改變的支持者＆參與者，投入的社會資源是巨大的，要讓參與者＆資源持續地經營下去，大家會希望能定期看到進展，就像是任何投資案股東們會想看到成效一樣，最終目標一開始要讓大家都很清楚，過程中不斷地評估回顧進展才能讓參與的能量持續並活絡。

不論你們未來是系統的維護者，或者是善意的挑戰者，我認為挑戰的原則＆步驟都是可以參考的，畢竟，只要大家的目標都是讓系統更完善，就需要更務實、更「懂事」地溝通＆運作。

最後，再提醒一次，希望你們「不要聽話，要懂事。」

大猴子

批判力不等於執行力

球隊中最用力批評教練的，不一定有本事幹教練。
公司中最用力攻擊管理階層的，不一定有本事當頭。
只要有聽眾，任何公共事務能力水準的人都可以罵上幾句。

可惜幹教練的核心能力不是批評教練，
可惜管理經營者的核心能力不是批評管理經營者，
可惜公共事務管理執行者的核心能力不是批評管理執行者

指出問題很好，但我們還是需要能在有限資源、限制、阻力的現實條件下能夠執行的人來當頭

打球為什麼要拉杆？

傍晚在跟一個國三學生鬥牛的時候聊到以前在美國高中打籃球，比賽時候除了後衛以外的人做了拉杆的動作，就會被教練換下場，整場都不能再打了。這位同學很不能理解，跟他說拉杆這個動作在教練眼中只是一個“愛玩”的表現，並不是一個高中球隊球員該有的負責行為。

為什麼不能拉杆？

第一：你有隊友

我問這個同學：“為什麼要拉杆？”高中球隊比賽中，手上拿著球的時候，場上五個人，每個人都有各自的定位，如果其中一個人拿著球不放，老是硬幹，會讓隊友、教練感受到不被信任，而信任這件事情是透過雙向互動累積的，隊友和教練也開始會失去對你的信任。

第二：你提高了得分的風險

同學告訴我，拉杆的動作是為了怕被干擾。我問他：“拉杆之後有把握進球嗎？”同學沒搭腔。當進攻的時候，會需要拉杆通常是碰到了比較嚴密的防守，籃下跳躍能力較好的防守者，或者多人包夾。教練與隊友對你這時候的期望是把球傳出去，給攻擊位置更好的隊友得分，而不是把整個隊伍的進攻機會拿來當作賭注。

第三：不必要的體力耗費

一場比賽四小節四十八分鐘，長度可能會拉到一個半小時。拉杆是大動作，即便是NBA球員也沒辦法四節都持續衝刺進行特技動作。將一次拉杆的爆發力，留著用在防守者的明顯失誤，或者對方的進攻失誤回傳快攻，這才是整個球隊會希望你爆發力發揮的地方。

這位同學因為沒有正式全場比賽的經驗，只是走到同學那跟同學說：“大叔說不能拉杆。”我倒是開始想起來離開美國後這16年的許多事情，反省自己行事＆工作的許多盲點。如果我把教練的教訓聽到心底，用在生活中，其實好多事情我可以做得更好。

第一：我其實可以尋求幫助

不論在學校或者工作的時候，我太喜歡吃下幾近超乎我能力的工作量，幫忙做團隊中其他成員不擅長或者碰到困難的任務，到最後把自己逼得很緊，讓自己的精神與身體狀況都非常不健康。因為我不懂得尋求協助，太希望表現得獨立＆有能力，從不示弱，除了讓自己過得很辛苦之外，其實對於整個團隊的表現，可能一直都是有傷害的。

第二：持續地重新組織攻勢/步調

雖然自己常說計劃趕不上變化，但長久以來，我一直很死腦筋地跟隨著自己或者組織所定下的時間表、工作進度跟方式。部分原因是球隊的習慣讓我習慣服從，自以為是的死腦筋紀律將自己綁手綁腳的，加上在大部份的工作場合我都是屬於團隊成員，即便是許多時候很清楚既定的計劃與模式需要修正，我卻悶不吭聲，也沒在做出任何調整。行事該 agile些，隨時調整，保持溝通，效益才能保持好。

第三：做擅長＆有把握的事情

如果沒有人主動提出要接的工作，我都會習慣私底下吃下來做，不論是老舊的歷史資料整理、不清楚的帳目庫存、過時和有錯誤的合約＆宣傳稿、沒有人有時間瞭解的新技術資料，我都會在下班時間一點一滴地做，即便這些事情我不是團隊中能做的最好的。我該把這些事情與團隊成員溝通好，讓工作分配更有效率，讓每一個人都做自己擅長＆有把握的事情，這才是對整個團隊有益處的方式。

很幸運家旁就有籃球場，每天跟著不同的人打球，總是可以給我一些對於自己、人生與世界新鮮的想法。拉杆除了連累球隊每個人，其實也增加了自己直接衝撞受傷的風險，人生還是有耐心地、精準地把握空擋穩穩地得分，不然就把球給位置更好的隊友吧:-)

每一個任務都是債務

昨天跟學長對話，收獲最多的就是學長說的：「每一個物件都需要有清楚的存在目的。」

 我的父親工作了一輩子買了個房子跟一個山坡地，這幾十年來，任何家中或者是朋友要丟棄的傢俱、電器、大型物品，父親都會找貨車搬運到山上置放，除了山上，父親在家中還有幾個房間，堆放著幾十年下來累積的寶物。

多數的傢俱因為沒有好好保養，樣貌結構多已受損汙穢。幾十年累積的遙控器、變壓器、配件、許多過時或損毀的電器，父親不懂他們的作用，不知道怎麼修，只是都習慣留著。所以父親有很多東西，但多半是沒有什麼人想要，父親也不知道放置在哪裡，或者自己存放著哪些東西。

GTD有一個項目 Someday maybe，意思是”總有一天會做的事情“。這個設計的目的，其實是幫我們把許多的工作，挑選出不是最重要的項目，讓重要的任務能夠跳出來。

但如果我們的工作清單中，九成都被歸類成“總有一天會做的事情”，這些累積一大堆不重要的鬼任務，除了造成瞎忙的錯覺還有心中的壓力，其實對我們一點幫助都沒有。

每一個任務，都需要時間、人員、資源等成本，如果他們的回收低於成本，就都成了債務。

最可怕的，是身邊許許多多積年累月長期的債務，一點一滴暗自耗損珍貴的資源。

評估資產的時候，如果“以防萬一”的庫存與設備比例太高，是浪費的來源。進了太多“或許有人會買的”產品，如果沒賣完，所有的採購、倉儲、運送、人力成本就都浪費了。買了太多“以防萬一的設備”，如果我們都沒用，採購的費用、人員的訓練、電力與置放空間就都浪費了。如果我們的清單中“總有一天會做的事情”比例特別高，這也表示著我們的效率提升有很大的進步空間。

每一個任務都是債務，另外一個地方就是機會成本，瞎忙跟不重要的任務就像是流沙會把我們湮沒。所以，桌面、我的檔案夾、還有 Inbox都需要定期整理，“總有一天會做的事情”也需要定期精簡，挑選出來哪些事情是 1. 做了不符合效益 2. 太遙遠  3.此生無緣 或許我們可以更專注在更重要的事情上。

管理階層想的不一樣

原作： Alison Green 

從基層部署轉換到管理職後，工作重心與觀點需要隨著位置的轉換腦袋一起換掉。管理職所接受的資訊與基層人員不同，共事合作的其他管理人員立場高度不同，最普遍的轉變有：

員工離職不一定是壞事。當團隊中有成員離職時多少會引起其他成員的負面情緒，但在管理者心中的重點只在於留住明星成員，對於其它容易替代的成員的去留並不會給予太多關注，甚至打從心底渴望某些麻煩員工早點離職。

獎金與調薪並不是獎勵機制。在基層員工眼中獎金與調薪是努力工作的動機，但對於公司來說這些制度的設計目的在於留住好的員工。當管理階層確認員工因為生啀規劃與其他不可抗拒原因會在下次獎金發放與調薪之後離開公司，通常會給予最低標準之獎金與薪資調整，因為此時留住員工的目的已無法達成。

總有幾個職缺是比較不愉快的。對每一個員工來說，總期盼公司持續提供內外部成長與發展的機會。但不是每一個職缺的設計中都包含了這些考量。有些職缺的工作內容就是非常地死板同時沒有任何發展的機會，通常是該職缺的專業技能在公司內部其他單位不被需要。許多管理者特別喜歡僱用那些做個幾年感到無聊後就會主動離開的員工，同時管理者也不認為有必要替這些員工規劃成長或發展機會。這樣的工作條件，最好在面試階段清楚告知應聘者，在員工到職後才開始用這種態度對待是錯誤的。

不明確的責任=無限責任。管理職在公司組織中的設計是純正的“責任制”，管理職的任務就是用盡一切方法達到公司要求，也因此管理職在薪資福利條件上優於基層員工。但許多管理者在應聘基層員工的時候也習慣將“其他公司交辦任務”列在工作內容中，並且在員工到職後無限上綱。

有比解決問題更重要的事情。基層員工常疑惑管理階層為什麼不多注意一些顯而易見的問題，不論是怠惰的員工、預算不足或與其他單位的合作障礙。對於一個管理人來說，手上有限的時間與政治資源僅能專注在眾多議題中較為重要如：與其他單位爭取預算、終止浪費資源的專案、取得更多的資源與人力。好的管理者能快速遞辨識該投注注意力的議題上，儘管在基層眼中管理者看不到許多問題的成本與風險，但大多數的情況管理者是在評估過之後決定煩惱更重要的問題。

管理者不需要也不會記得部署所做的事。最容易讓部署感到不耐的一個行為之一就是當管理者忘記了任務中的細節，但管理者有自己需要專注的細節，加上其管理團隊手中任務的內容。所以當管理者問你手邊進行工作的細節時，不要覺得被冒犯了，至少他們還願意問。

態度是一切。當一個員工讓自己變得更有彈性、更專業且更容易共事，可以大大地減低管理者的工作量。當一個員工讓管理者需要花費更多心思在他身上，相較於其他員工需要管理者解決更多問題、爭取更多資源、進行更多的溝通，對於管理者來說最容易做的事情就是讓他走人了。