Here’s a short note you can drop into your post:
The myth of “team multitasking” (multiteaming)
Reference & link: Mortensen, M., & Gardner, H. K. (2017). The Overcommitted Organization, Harvard Business Review(Sep–Oct 2017).
Key findings (from the article’s underlying research):
Prevalence with trade-offs: Multiteaming is now common and can boost resource utilization and knowledge transfer, but it also weakens cohesion, raises coordination costs, and increases burnout risk.
Load rises with tenure: In one firm studied, first-year associates worked on as many as six projects per week; around year six that rose to as many as 15. Senior people belonged to fewer teams but were more likely to lead many at once.
Shocks propagate via shared members: When a few teams share many of the same people, a disruption in one team severely jolts the others; when many teams share just one or two people, the impact on any single team is smaller but ripples across the organization.
Timing matters: The project midpoint is a pivotal moment—people naturally “shift into a higher gear,” so leaders should plan mandatory check-ins then.
《The Overcommitted Organization》中文重點整理
HBR Reprint R1705C｜Sep–Oct 2017｜作者：Mark Mortensen、Heidi K. Gardner
一句話總結
「多工分派（multiteaming）」能提升資源利用與知識流動，但其隱性成本與風險常被低估，若不以組織層級設計與優先權治理來因應，最終會拖累績效、士氣與健康。
為什麼現在更普遍
跨域解題需求：大型、複雜問題需集合多專業，單一團隊/通才不敷使用。
成本壓力與即時排程：企業避免「閒置」，把專家切成小時段彈性支援多案。
組織與勞動型態轉變：自選專案、零工經濟與外部協作讓「同時多案」成常態。
科技可見度：工具讓碎片時間被更精細地「撿拾」與分配。
研究基礎（15年綜合證據）
8家全球專業服務公司的實證（人員與派案資料）。
500+位跨產業中階經理人調查。
5,000人科技服務公司的持續田野研究與組織實驗。
代理人基模型：模擬團隊重疊對績效與風險的影響。
關鍵數字與現象
普及度：受訪經理人中81%同時參與多個團隊；知識密集產業可達95%。
負荷隨年資上升：某專服公司中，新人每週最多6個案，到第6年可達15個案/週；資深者雖屬較少團隊，但同時領導多個專案。
切換頻率高：高階經理人單日切換7+個案、一週最多25個案。
好處（但容易被誤讀）
資源利用率提升，淡季能支援他案。
知識擴散/最佳實務跨案流動，複雜問題能更快整合專長。
隱性代價（常被低估）
關係鬆散、凝聚力下降：成員進出頻繁、互信難累積。
協調成本↑、政治拉扯：時間表衝突、資源爭奪。
角色/情境切換損失：在不同團隊間轉換文化與定位（此隊是主管、他隊是成員）。
學習與動機被擠壓：短期交付優先，反思與回饋時間不足。
>100%工時配置導致壓力、疲憊、倦怠。
風險如何在組織內「傳染」
重疊「集中」型：少數團隊共享許多相同人員；一隊出事→另一隊重傷（人被大量抽離）。
重疊「分散」型：許多團隊各共享少數人員；單隊受傷較輕，但連鎖漣漪遍及全域。
→ 多工風險是網絡層級而非單案層級的問題。
關鍵時點與脆弱族群
專案中場（midpoint）：天然的「換檔加速」節點；若錯過校準，後段常靠加班補救。
最吃力的是中階：承接最多跨案任務、決策權相對不足，易疲乏與延誤。
作者給的方向（精簡版）
好好啟動與定期再啟動團隊，建立熟悉與信任。
技能地圖：讓每人擅長被看見，避免錯配與重工。
跨團節奏設計：明確的必到檢查點（尤其中場）、減少不必要全員會議。
知識流動成文化：制度化分享與回饋，避免「回饋沙漠」。
映射人力相依並設計緩衝/受保護專案：預判衝擊路徑、安排「消防員」與彈性。
管理啟示
多工的帳本是分散的：單看個別專案績效會低估真成本。
解方在組織設計與優先順位治理（而非只靠個人時間管理）。
將人員重疊視為可觀測的系統風險，用網絡視角管理。
多工隨年資「擴張」，中階員工最吃力
研究在多家專業服務公司發現：新人一週同時碰到的專案約可達 6 個；到了第 6 年左右，個別員工一週可能同時涉及 多達 15 個 專案。越資深者越常同時「領導」多個專案，中階員工則以「協助多專案」最吃重。這解釋了為何團隊裡常見「中階斷層」：他們既要承接大量任務、又沒有足夠決策權，最容易疲乏與延誤。
多工有可見收益，但隱性代價高且分散
好處：資源利用率提升（淡季可轉投入他案）、跨案帶入最佳實務與點子。
代價：關係與凝聚力變弱、協調成本上升、角色切換帶來的轉換損失、學習與動機下降、>100% 配置造成壓力與倦怠。這些代價往往不會在單一專案台帳上顯示，因而被系統性低估。
「人員重疊」讓衝擊在團隊間傳染
若少數團隊之間共享了許多同一批人，其中一隊遭遇的突發事件會嚴重牽動另一隊（因成員被抽離）；
若是很多團隊僅共享少數人，單一衝擊對每一隊的影響較小，但連鎖效應會在整個組織裡漣漪式擴散。這說明多工不是單點問題，而是網路式風險。
專案「中場時刻」是關鍵拐點（Punctuated midpoint）
文中引用既有研究指出：專案進行到一半時，成員會因時間壓力明顯升高而「換檔加速」，因此這個時點是檢視與校準的關鍵窗口。這同樣說明多工情境下，若錯過中場調整，後段常以加班補課。
多工情境易出現「能力－任務」錯配（技能被忽略）
由於成員在不同案間奔波、彼此熟悉度下降，誰擅長什麼容易過時或被誤判，導致專長被閒置、重複工作與摩擦升高。這種錯配是多工下常見的品質與士氣風險來源。
少數關鍵人員的重疊會把一隊的問題輸出到另一隊；錯配與轉換損失會讓原本 80 分的人也被拖到 70 分的表現帶寬。
- 多工的帳是分散的，只看單案績效會低估真成本；要從源頭解，必須在任務聚焦與人力配置層面動手（否則系統風險照樣存在）。
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